تعارض سازنده-پایان نامه درمورد مدیریت ادراک تعارض

ایجاد تعارض سازنده : به طور خلاصه، نه تعارض بیش از حد زیاد و نه تعارض بیش از حد کم ، هیچ کدام، برای اعضای گروه کاری و سازمانی مفید نیستند. این حکم به آن معناست که باید سطح حداقلی از تعارض در گروه کاری وجود داشته باشد. از آنجایی که تعارض در گروه های کاری و سازمان ها بسیار گسترده است سنجش این مسأله که آیا همه انواع تعارض در یک زمان مشخص در حد مناسب است یا نه، کاری بسیار مشکل است. بنابراین وقتی که تعارض از حد معمول خود فراتر می رود برای عملکرد گروه کاری به طور کلی زیان آور می شود.از طرف دیگر زمانی که گروه کاری به علت رضایت بیش از حد بی انگیزه می شود مقداری تعارض برای فعال کردن و درگیری اعضا ضرورت مییابد. از آنجایی که تعارض ممکن است هم در حد افراط و هم در حد بسیار ناچیز آن به طور اجتناب ناپذیری در محیط کار وجود داشته باشد لاجرم درهرزمان و در هر گروه کاری باید اقدامات هوشمندانه ای برای یادگیری مدیریت تعارض انجام پذیرد. یکی از جنبه های اصلی سازمان هایی که توانسته اند به صورت موفقیت آمیزی تعارض سازنده در سازمان به وجود آورند ، این است که به دیدگاه های مخالف ارج می نهند و کسانی را که با پدیده تعارض مخالف هستند را تنبیه می کنند. برای مثال رئیس  ای نوویس تکنولوژیز، یکی از مدیران ارشد اجرایی را که دیدگاه مخالف را نپذیرفته بود اخراج کرد و در توجیه کار خود چنین گفت : ” او در رأس هرم به صورت بله قربان گو در آمده بود ، من نمی توانم در این سازمان به کسی پول بدهم  که تأیید کننده اعتقادها و نظریه های من باشد.” مدیران زمانی با مشکل واقعی روبرو میشوند که باید خبرهایی بشنوند که علاقه ای به شنیدن آن ها ندارند. این خبر ها ممکن است خون آن ها را به جوش آورد و امید هایشان را به یأس تبدیل کند ولی آن ها  چاره ای جز شنیدن آن ها ندارند و باید با آرامش خاطر خبرهای بد را بشنوند. این مدیران بدون هیچ نوع عصبانیت یا ابراز خشم ،باید با آرامش این پرسش را مطرح کنند:” آیا می توانید مطالب بیشتری درباره آنچه رخ داده است بگویید؟” یا ” به نظر شما چه باید بکنیم؟” ولی اگر تنها به گفتن این جمله اکتفا کنند ” از این که شما این خبر را به من رساندید کمال تشکر را دارم” باعث می شوند که در آینده کسی این خبر ها را به آن ها نرساند.(نیکنامی ، 1387 ،50)

 

(2-2-12) فنون رفع تعارض ویرانگر

وقتی که عوامل ایجاد کننده تعارض خیلی زیاد هستند ، می گوییم تعارض مخرب یا غیرکارکردی است. این تعارض تأثیر منفی روی اثربخشی سازمانی دارد.یک سلسه اقداماتی باید انجام شود ، تا تعارض به یک سطح قابل قبول برسد. ذیلا” فنون ساختاری برای کاهش شدت تعارض را تشریح می کنیم :

 

(2-2-12-1) اهداف فراگیر : یک هدف فراگیر مشترک[1] ، هدفی است که که مورد پذیرش دو یا چند واحد میباشد، که چنان جالب توجه و فوق العاده جذاب است که نمی تواند صرفا” از طریق بکارگیری منابع یک واحد به تنهایی ، محقق شود. یک هدف فراگیر با تعریفی از یک هدف مشترک آغاز می شود و بر اساس این تعریف مشخص می شود که حصول این هدف بدون مشارکت و مساعدت همه واحدها نمیتواند حصول شود. اهداف فراگیر فوق العاده ارزشمند می باشند و به وسیله یک گروه به تنهایی قابل حصول نیستند و به صورت همگانی قابل دستیابی اند. این اهداف فراگیر برای اینکه اثربخش باشند بایستی جانشین دیگر اهدافی که واحدها ممکن است به صورت جداگانه داشته باشند ، گردد. این اهداف از طریق ملزم کردن طرفین ناراضی به کار کردن با یکدیگر برای تحقق این اهداف ، که بایستی به صورت متقابل انجام شود ،تعارض را کاهش می دهند.

(الوانی ،1385، 75)

بعد از بررسی های وسیعی که در مورد فنون رفع تعارض صورت گرفته ، یکی از محققین نتیجه گیری کرده است که در جاهایی که وجود اهداف ناسازگار دوجانبه باعث ایجاد تعارض شده است ،استفاده از اهداف فراگیر همکاری بین طرفین درگیر را افزایش می دهد. همانطور که تلاش و کوشش ها، به جای تمرکز بر واحدهای مستقل و جداگانه به این شناخت متمرکز می شود که واحدهای متعارض بخشی از یک گروه بزرگ هستند، جو همکاری افزایش می یابد و ماحصل آن یک هم افزایی است که از همکاری مبتنی بر اعتماد بین واحد حاصل شده است.(همان منبع ،76)

کشمکش بین اتحادیه و مدیریت، کارکردی نمودن اهداف فراگیر را نشان می دهد. در شرایط رونق اقتصادی ، اتحادیه در برآوردن خواسته های خود اصرار زیاد می کند. اما وقتی سازمان به وسیله فشارهای اقتصادی ، شدیدا” تهدید می شود ،به خاطر تداوم فعالیت تجاری سازمان ، به پرداخت جزئی نیز راضی می شود. وقتی بحران خاتمه می یابد، تقاضا برای دستمزدهای بیشتر دوباره آغاز می شود. یک هدف فراگیر و ارزشمند، بر دیگر اهداف فردی تقدم می یابد و تعارض بین کارگران و مدیریت را موقتا” خاتمه می دهد. مدارک و شواهد دلالت بر این دارد که اهداف فراگیر موقعی که به صورت جمعی استفاده شوند، نوعی عامل بالقوه مسالمت آمیز بلندمدت ایجاد می کنند که وابستگی و توسعه همکاری متقابل را تقویت می کند.(برومند ،1389، 89).

 

(2-2-12-2) کاهش وابستگی دوطرفه بین واحدها

موقعی که وابستگی های دوطرفه و یک طرفه ، موجب تعارضاتی می شوند ،کاهش این وابستگی ها باید به عنوان یک راه حل ممکن، مورد توجه قرار گیرد. برای مثال ،استفاده از عوامل ایمن ساز می تواند برای کاهش این نوع وابستگی ها معرفی گردد. اگر ستاده ی دایره X ، نهاده ی دایره Y  است، پس Y  به X  وابسته است. وقتی مشکلی برای دایره X پیش آید، Y نیز عملکرد بدی دارد. به طور معکوس اگر X ، ستاده ها را زودتر از Y می تواند پردازش کند ،عملکرد Y زیر سوال می رود. یک راه حل این است که موجودی واحد X ، به عنوان یک ضربه گیر عمل کند. در نتیجه وابستگی X وY کاهش پیدا می کند.

همچنین پست های ایجاد کننده هماهنگی می تواند در کاهش وابستگی بین واحدها مؤثر باشد. گاهگاهی ، وقتی در شرکت های صنعتی تعارضاتی بین واحدهای آن ها نظیر دوایر حسابداری و مهندسی وجود دارد، شرکت ها فردی را جستجو می کنند که از سوابق هر دو دایره اطلاعاتی داشته باشد سپس پست ایجاد کننده هماهنگی بین این دو واحد را به او می سپارند.زیرا وی به زبان هر دو دایره صحبت می کند و به عنوان یک فرد هماهنگ کننده بین واحدهای جداگانه ،عمل می کند.(غفوریان ،1389، 39)

 

24.Superordinate Goal