ضرورت جانشین پروری:/پایان نامه درباره استعداد و شایسته سالاری

دانلود پایان نامه

ناتوانی در برقراری این تناسب به دلسردی این قبیل کارکنان که مجبور خواهند بود در صف طولانی انتظار برای منصوب شدن در یکی از مشاغل سرپرستی و مدیریت بایستند منجر شود . برای برآورد نیازهای مدیریتی شرکت باید از همه تکنیک ها و فنون مربوط به  “برنامه ریزی انسانی ” استفاده کرد و از توصیه ها ونقطه نظرات خبرگان بهره گیری نمود. همچنین باید از اولین گام های  اجرای برنامه ، کارکنانی را که مخاطب برنامه هستند آکاه و توجیه کرد که ارتقاء و انتصاب آنها منوط به فعلیت یافتن نیازهای پیش بینی شده سازمان به مدیران جدید است. به هر حال باید کاملا” مراقب بود که برنامه جانشین پروری انتظارات نابجا و توقعات غیر ممکن در افراد ایجاد نکند(اسونسون[1]،2011).

6) کارکنانی که از سوی مافوق خود به طرح معرفی شده و یا با اعلام مراتب داوطلبی خود وارد فرآیند ارزیابی می شوند اما پس از مراحل ارزیابی دارای استعدادهای مدیریتی تشخیص داده نشد و یا در اولویت شرکت در برنامه های آموزشی وپرورشی طرح قرار نمی گیرند نیز باید کاملا” مورد توجه و مراقبت باشند، روحیه و انگیزه جریحه دار شده این قبیل افرادمی تواند به تدریج به مانع بزرگی در توسعه وتوفیق طرح تبدیل شود. توصیه صاحبنظران این است که طرح های استعدادیابی و جانشین پروری نباید کارکنان ناراضی داشته باشد.این امر مستلزم آن است که اولا” اعتماد این کارکنان به معیارهای انتخاب واعتبار آنها جلب شود. آنها همچنین باید اطمینان داشته باشند که ارزیابی ها توسط ارزیابی به اینگونه افراد باید حداکثرتلاش ودقت صورت گیرد تا پاسخ های  ارائه شده ، متفاعد کننده تلقی شود. به این دسته از کارکنان همچنین باید کمک کرد تا با بررسی همه جانبه و دقیق گزارش(نتیجه ) دریافتی علاوه بر جنبه هائی که ممکن است نشانه فقدان برخی قابلیت ها و مهارتهای مدیریتی در آنهاست به جنبه های مثبت و نقاط قوت خود(که آنها هم باید در گزارش درج شده باشد) نیز توجه کرده و تلاش کنند تا این نقاط قوت را بیش از پیش تقویت کنند(گامسون[2]، 2012).

فراهم کردن امکان اعتراض برای این کارکنان ، رسیدگی سریع به این اعتراضات ، همچنین در نظر گرفتن فرصت برای شرکت مجدد آنها در فازهای بعدی طرح نیز می تواند از ابعاد منفی این ریسک ومخاطره بکاهد. توصیه می شود تا ارائه بازخور به همه شرکت کنندگان در ارزیابی های “مراکزارزیابی” به صورت حضوری و چهره به چهره انجام شود تا امکان شفاف سازی گزارش، ارائه اطلاعات تکمیلی و جلب اعتمادآنها بیشتر شود.

7) افراد بدبین و منفی باف همه جا حضور دارند. سازمانهای مجری طرح های جانشین پروری نیز از این بدبینی ها و منفی بافی ها در امان نیستند. این بدبینی که ممکن است تا حدودی ریشه در پدیده “حسادت” نیزداشته باشد می تواند پایه های اعتماد ذینعفان به طرح و دستاوردهای آن را سست کند. افراد منفی باف علاقه مند ند تا نگاه منفی و بدبینانه خود را به دیگران نیز سرایت دهند. مجریان طرح باید به این افراد و اقدامات آنها توجه کنند و به انحاء مختلف از تاثیر این اقدامات بکاهند. بزرگترین عاملی که می تواند برخی از این تاثیرات مخرب را کاهش دهد استمرار طرح، پایداری مجریان ودست اندرکاران و موفقیت های تدریجی و تکاملی است که در پی اجرای طرح عاید سازمان مربوط می شود. تبلیغات، اطلاع رسانی و دوره ها و برنامه های توجیهی و فرهنگی نیز می تواند در این راه به کمک گرفته شود(می یر و هرسکویچ[3]،2011).

8) سازمان ها همواره به افراد جدیدی در سطوح مدیریت که حانل افکار و ایده های جدید و متفاوت هستند نیاز دارند. افراد جدید می توانندفرصت های ناشناخته را تشخیص دهند، تهدیدهائی را که در نقطه کور سازمان قرار دارد ببینند وافشا کنند وتجارب قبلی خود را به تجربیات سازمان بیفزایند. آنها به عادت های سازمان عادت ندارند و می توانند سنت شکنی کنند، آنها در قبال عملکردها وسیاست های موجود یا قبلی سازمان مسولیت و به تبع آن تعصب ندارند و به همین دلیل، از نظر روحی و روانی ، آمادگی بیشتری برای زیر سوال بردن و به چالش کشیدن این عملکرد ها وسیاست ها دارند. واردنشدن افکار و افراد جدید در مناصب مدیریتی سازمان می تواند از انعطاف پذیری سازمان بکاهد وآن را در مقابل تغییرات و تحولاتی که ریشه و منشاء بیرونی دارند، به شکلی منفی و نامطلوب مقاوم سازد. به همین دلیل هیچ یک از شرکت های موفق وبرتر دنیا همه پست های مدیریتی خود را منحصرا” توسط کارکنان و کارشناسان شایسته خود پر نمی کنند و همواره سهمی از این انتصاب ها به افراد جدید بیرونی اختصاص دارد(تودور[4]،2013).

طراحان و مجریان فرآیند استعداد یابی و جانشین پروری نیز باید این الزام را همواره رعایت کنند وضمن تاکید ویژه بر “درون زائی”  و توجه ویژه به کارکنان سازمان، چشم خود را به روی افراد شایسته و مناسب بیرونی نبندند. (وانگ[5]، 2014).

9) طرح های استعداد یابی باید توانایی زیادی در انتخاب صحیح و معتبر افراد شایسته و تشخیص قابلیت های آنان داشته باشند. افکار عمومی سازمان،بویژه مدیران باید این توانایی و اعتبار را احساس و تائید کنند. اگر بین تشخیص ها و ارزیابی های این طرح ها با تشخیص ها و ارزیابی های مدیران اختلاف و تفاوت زیادی وجود داشته باشد طرح بطور حتم با موانع جدی روبرو خواهد شد. در تجارب مربوط به “طرح مدیران آینده” در شرکت های تحت پوشش سازمان گسترش و نوسازی صنایع ایران ، خوشبختانه همبستگی مثبت قابل قبولی (در حدود 70تا80درصد ) در این مورد حاصل شده است . سازمان هایی که عزم خود را برای اجرای این طرح ها جزم می کنند باید با طراحی دقیق فرآیند واستفاده از ابزارهای معتبر و ارزیاب های ماهر و باتجربه در افزایش این همبستگی بکوشند(هاوکینز و دیگران[6]، 2013).

دعوت از مدیران اجرائی سازمان، که هم شناخت خوبی از عملکرد ها، استعدادها و رفتارهای کارکنان دارند وهم  با مقتضیات استراتژیک وفرهنگی سازمان متبوع خود آشنا هستند می توانند بر اعتبار این ارزیابی ها وتشخیص ها بیفزاید. البته دست اندرکاران طرح باید بتوانند مدبران را مجاب کنند که ممکن است برخی ارزیابی های قبلی آنها، بدلیل استفاده نکردن از ابزار ها وفنون معتبر، دقیق نباشد. طرح باید اعتماد مدیران را جلب کند(میشل و موریس[7]، 2008).

10) باید تلاش کرد تا مدیران سازمان ، طرح های استعداد یابی و جانشین پروری را رقیبی که اقتدار و اختیار آنها را در انتخاب ، انتصاب و ارتقاء کارکنانشان کاهش می دهد تلقی نکنند. طرح های جانشین پروری برای همکاری با مدیر وحمایت از انتخاب های او  اجرا می شود. ساختار سازمانی واحدهای طراح و مجری برنامه های جانشین پروری باید بنحوی طراحی شود که مدیران اجرائی سازمان خود را مالک فرآیند بدانند. حضور افراطی و انحصاری واحد منابع انسانی سازمان در راس این فرآیند و حضور کم رنگ مدیران اجرائی ، یا بدتر از آن عدم حضور فعال وتعیین کننده این مدیران، می تواند تعارض منفی بین صف وستاد را بعنوان مانعی بزرگ تشدید وتقویت کند(ون ویل[8]، 2012).

[1] Asonson

[2] Gamsvn

[3] Meyer and Hrskvych

[4] Todor

[5] Wanq

[6] Hawkins, others

[7] Micheal H.Morris

[8] Van Weel

دانلود پایان نامه
این نوشته در مقالات و پایان نامه ها ارسال شده است. افزودن پیوند یکتا به علاقه‌مندی‌ها.