معايب مديريت عملكرد:/پایان نامه عوامل موثر بر عملکرد منابع انسانی

معايب مديريت عملكرد

نظامهاي مديريت عملكرد در صورتيكه به گونه اي اثر بخش اعمال شوند،منبع فايده و پديد آورنده ارزش افزوده مي‌باشندو در غير اينصورت بعنوان منبع هزينه يا سر بار غير ضرور در نظر گرفته مي‌شوند . اگر رويكرد مديريت عملكرد باعث بهبود عملكرد فرد نشود و باعث پيشرفت و ارتقاء عملكرد سازمان نگردد، به دليل از دست دادن زمان و منابع مصرف شده براي طراحي و اجراي آن، بعنوان منبع هزينه تلقي مي  گردد، به دليل از دست دادن زمان و منابع مصرف شده براي طراحي و اجراي آن بعنوان منبع هزينه تلقي مي‌گردد . از سوي ديگر برخي سازمانها به اين نكته واقف نيستند كه نظام مديريت عملكرد آنها يك منبع سود است يا يك منبع هزينه ؟ زيرا اين سازمانها ابعاد اقتصادي خود نظام را مورد سنجش و ارزيابي مداوم قرار نمي‌دهند و همين امر باعث مي‌شود كه نظام مديريت عملكرد به يك نظام تشريفاتي و بي فايده مبدل گردد . برخي از كاستيها و معايب نظام مديريت عملكرد به شرح زير مي‌باشند :

1-سازمانها نظامهاي مديريت عملكرد را با تظامهاي ارزيابي عملكرد اشتباه مي‌گيرند و آنها را معادل هم قلمداد مي كنند .

2-بيشتر نظامهاي مديريت عملكرد به جاي جوهره و ذات داراي و پيش پا افتادگي و عرض مي‌باشند .

3-بعضاً مديريت عملكرد را بعنوان نظام نظارت تحميلي تلقي مي كنند تا اينكه آن را بعنوان يك نظام توسعه اي در نظر بگيرند .

4-بسياري از سرپرستان فاقد مهارتهاي لازم براي اعمال يا بهبود مديريت عملكرد مي‌باشند.

5-در بيشتر سازمانها، واحدهاي منابع انساني تنها واحدهاي مسئول طراحي و كنترل نظام مديريت عملكرد مي‌باشند.

حال آن كه اين نظام يك رويكرد مشاركتي و فرا گير سازماني است كه بايد توسط كليه واحدهاي سازماني اعمال و اجرا گردد .(همان)

2-4-4) فرايند مديريت عملكرد

فرآيند مديريت عملكرد يك فرآيند چرخه اي است كه با برنامه ريزي عملكرد آغاز مي‌شود. برنامه ريزي عملكرد خود شامل دو بخش مي‌باشد كه عبارتند از :

1-تعريف نقشها و مسئوليتهاي كاركنان و معيارها و انتظارات عملكرد كه خود مي تواند كاركنان را از نحوه مشاركت آنها در راهبرد سازمان آگاه نمايد . دراين بخش كاركنان با اهداف كلان سازمان وراهبردهاي دستيابي به آنها به طور كامل آشنا مي‌گردند و از خواستها و انتظارات سازمان آگاهي مي يابند .

2-تهيه و تدوين اهداف مشخص براي كاركنان كه اين كار نيز بر مبناي وظايف، نقشها و مسئوليتهای خود كاركنان انجام  مي‌شود.

هر دو بخش فوق الذكر درچهار مرحله برنامه ريزي و اجرا مي‌گردند . درمرحله اول تعريف نقشها و مسئوليتها و تعيين اهداف از سوي سرپرستان و با استفاده از داده‌هاي دريافتي از كاركنان به طور مشاركتي انجام مي‌شود . در مرحله دوم سرپرست به اتفاق كارمند و به طور مشترك نسبت به تدوين راهبردهاي لازم براي دستيابي به اهداف تعيين شده اقدام مي نمايند. درمرحله سوم سرپرست به اتفاق كارمند درمورد روشي كه براي ارزيابي عملکرد و پيشرفت كارمند مورد استفاده قرار خواهد گرفت، تصميم گيري مي نمايند و درمرحله چهارم سرپرست با انجام ارزيابي‌هاي لازم بر پيشرفت عملكرد كارمند نظارت نموده و باز خورد اصلاحي لازم را به او ارائه مي نمايد و به هدايت وي مي پردازد ؛ گاهي نيز سرپرست در انتظارات خود تجديد نظر نموده و آنها را تعديل مي نمايد .

همانگونه كه اشاره شد هدايت اساس مديريت عملكرد است . در خلال جلسات هدايت،سرپرستان به ارائه راهكارهاي لازم و هدايت كاركنان در مسير توافق شده اقدام مي نمايند تا كاركنان به اهداف از پيش تعيين شده دست يابند . فرآيند مذكور باعث مي‌شود تا عملكرد مطلوب كاركنان تشويق و در نتيجه تكرا پذيري آن بيشتر گردد و از طرفي عملكرد نامطلوب نيز شناسايي و با ارائه راهكار مناسب توسط سرپرست،كارمندان به اصلاح عملكرد  خود اقدام نمایند . اين فرآيند به نوبه خود باعث برقراري ارتباطات مؤثر و بي تكلف بين سرپرست وكارمند شده و باعث ايجاد يك جو مشاركت توأم با صميميت مي‌گردد.

تعليم و هدايت بايد با بحث در باره عملكرد ومقايسه اينكه چگونه انتظارات مورد توافق در جلسه برنامه ريزي رابر آورده مي نمايد، بر تقويت ارتباط بين كاركنان و سرپرستان نيز تأكيد نمايد . تعليم و هدايت بعنوان يك ارتباط آزادانه و مستمر ضمن تضمين روز آمد بودن و صحت انتظارات عملكرد، بايد از طريق تشويق كاركنان،تهيه دستورالعمل لازم و دريافت باز خورد، اعتماد آنها را جلب ؛ و با انگيزه و آماده نگهدارد .

سرپرستان در نقش مربي بايد زير دستان خود را براي ارتقاء دانش خودشان، استفاده مشترك از متابع و نشر اطلاعات در باره موفقيتها و شكستهاي خود، تشويق و كمك نمايند كه در خلال جلسات هدايت و تعليم صورت مي‌گيرد . در طول برگزاري اين جلسات، كليه وظايف شغلي كاركنان، رويه‌ها و خط مشي‌ها مورد بررسي قرار مي‌گيرند تا ضمن اطمينان ازاينكه كليه موارد فوق روشن، معقول و عملي هستند، از حمايت كاركنان از اهداف سازمان نيز مطمئن شوند. در غيراين صورت مي توان در برنامه عملكرد تغييرات و تعديلاتي پديد آورد .

سرپرست در مرحله نهايي، كارمندان را طي جلسات زمان بندي شده منظم و متعدد مورد ارزيابي و بررسي قرار مي‌دهد تا از ميزان پيشرفت كار به طور مستمر آگاهي بايد. از آنجا كه موفقيت هر برنامه مديريت عملكرد بر توانايي آن در اندازه گيري عملكرد و پيشرفت آن تكيه دارد، لذا برگزاري مستمر و منظم جلسات مذكور و تعيين دقيق ميزان پيشرفت برنامه بسيار حائز اهميت است .(خوشوقتی، 1384)